這里說(shuō)的是擁有肯德基、必勝客等品牌的百勝中國(guó)。要知道，同時(shí)擁有 7000 多家門(mén)店、每年 20 億消費(fèi)者光顧的大生意即使在中國(guó)也并不多。

每年 20 多億用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)線(xiàn)下的 7176 家門(mén)店，人均客單價(jià)在 30 多元；旗下兩個(gè) app 的激活用戶(hù)數(shù)排在同類(lèi)中的第一和第二，分別為 375. 9 萬(wàn)和 51.3 萬(wàn)；線(xiàn)上和線(xiàn)下的打通，為消費(fèi)者提供了 O2O 新體驗(yàn)，使得公司平均日銷(xiāo)售額達(dá)到 1860 萬(wàn)美元，年?duì)I業(yè)利潤(rùn)更是超過(guò) 7 億美元。

這說(shuō)的不是某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，而是做餐飲的百勝中國(guó)。肯德基、必勝客、必勝客宅急送、東方既白、小肥羊都屬于它。不論是從規(guī)模體量，還是盈利能力，它都稱(chēng)得上是目前中國(guó)最大的餐飲公司。

現(xiàn)在，它面對(duì)的是一個(gè)關(guān)于自己未來(lái)的選擇，只是怎么選卻由不得它。

一周前，總部位于美國(guó)的百勝集團(tuán)宣布，將出售中國(guó)業(yè)務(wù) 19.9% 的股份。將近 20% 的股權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移——要知道，中國(guó)地產(chǎn)界最大公司萬(wàn)科的股權(quán)轉(zhuǎn)換可以成為轟動(dòng)性的“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”。

分析師預(yù)計(jì)，以百勝中國(guó)對(duì)百勝集團(tuán)約 30% 的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)占比計(jì)算，百勝中國(guó)的估值會(huì)占到百勝集團(tuán)總市值的 1/3，即 100 億美元（百勝集團(tuán)總市值約為 320 億美元）。以此推算，中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù) 20% 股份值 20 億美元。

這筆股份的出售在百勝集團(tuán)的整體計(jì)劃之中——它們?cè)揪陀?jì)劃在今年年底完成中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的拆分，把它從百勝集團(tuán)當(dāng)中獨(dú)立出來(lái)、成立一個(gè)新的公司并上市。

至于百勝集團(tuán)這么急于出售這個(gè)還未完成獨(dú)立的公司股份的原因，一個(gè)是中國(guó)市場(chǎng)舉足輕重，為集團(tuán)貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額連續(xù)多年超過(guò) 50%，而百勝的全球市場(chǎng)、尤其是北美市場(chǎng)則持續(xù)走弱，這種情況下，把中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)拆分并出售一部分，能讓資源得到重新分配、集中在它們最被需要的地方，不讓中國(guó)業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)彼此拖累。其二自然就是融資，對(duì)于中國(guó)更廣闊的三至五線(xiàn)城市，甚至是臨近的東南亞市場(chǎng)，百勝都虎視眈眈，而擴(kuò)張則需要更多的錢(qián)。

百勝要解決什么問(wèn)題？

它在中國(guó)最有價(jià)值的品牌是肯德基，在中國(guó)總共 7000 多家門(mén)店中，肯德基就占了 5000 多家?？系禄膯?wèn)題，很大程度上就是百勝在中國(guó)需要解決的問(wèn)題。那我們來(lái)看下肯德基現(xiàn)在遇到的問(wèn)題。

從在北京開(kāi)出第一家門(mén)店算起，肯德基進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)有 29 年的時(shí)間。10 年前，它的門(mén)店數(shù)是 2000 家左右。如果以百勝官方表述的“門(mén)店租期主要在 10 至 15 年間”來(lái)計(jì)算，那么，最保守地說(shuō)，也有至少 1000 家肯德基門(mén)店超過(guò) 10 歲了。

想要把年輕人拽回來(lái)，起碼得改變下老舊的形象問(wèn)題，重新變得新鮮時(shí)尚。

其實(shí)百勝中國(guó)也意識(shí)到了店鋪老化的問(wèn)題。在去年 12 月召開(kāi)的投資者分析師會(huì)議上，新上任的 CEO Micky Pant 就表示，將在 2016 年完成 1000 多家肯德基門(mén)店的重修，嗯，這會(huì)是一筆巨大的開(kāi)銷(xiāo)。

裝修后的肯德基，圖片來(lái)自 hexun

不過(guò)，這未必是百勝在中國(guó)最迫切要解決的問(wèn)題。

比較悲催的是，從 2012 年到 2014 年，肯德基每年都會(huì)遭遇一起重大的公共衛(wèi)生或食品安全事件，每次都會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)的重挫：2013 年的“禽流感”，使得肯德基同店銷(xiāo)售額下降 15%，整個(gè)中國(guó)區(qū)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則同比減少 26%；福喜事件則造成自 2014 財(cái)年下半年起，肯德基中國(guó)的銷(xiāo)售額連續(xù)四個(gè)季度以?xún)晌粩?shù)百分比下滑，必勝客的銷(xiāo)售額下滑則維持了六個(gè)季度。

雖然每次都能從低谷中走出來(lái)，但復(fù)蘇所花費(fèi)的時(shí)間和營(yíng)銷(xiāo)成本都在增加。這都不是投資者想要看到的，百勝需要去降低這種風(fēng)險(xiǎn)再次發(fā)生對(duì)股價(jià)造成的大的波動(dòng)，以及避免分析師和投資者因此對(duì)公司市值潛力走向保守和質(zhì)疑。

那么，這最終就到了產(chǎn)品質(zhì)量和更嚴(yán)格供應(yīng)鏈的問(wèn)題。同樣的，需要錢(qián)。

圖片來(lái)自 wikimedia

更糟糕的是，在遭遇食品安全危機(jī)困擾的這幾年，也恰是餐飲業(yè)格局變化的時(shí)候：外賣(mài)開(kāi)始侵占我們的生活。它不僅解決了方便、快——快餐的優(yōu)勢(shì)，它還提供更多選擇。這也是肯德基、必勝客為什么都要做 app、提出 O2O 概念、接入外賣(mài)平臺(tái)的原因。這種“+互聯(lián)網(wǎng)”的邏輯，在資本市場(chǎng)很受用。

在這點(diǎn)上，百勝需要的是具有強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)屬性的合作伙伴。

百勝中國(guó)的投資價(jià)值？

早在 2003 年，百勝高層在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪(fǎng)時(shí)把中國(guó)形容為“一個(gè)絕對(duì)的金礦”。雖然已經(jīng)過(guò)了黃金時(shí)代，但軟硬件的實(shí)力都還在。

截至到 2015 財(cái)年，百勝在中國(guó)總計(jì)有 7100 多家門(mén)店（包括肯德基、必勝客、小肥羊和東方既白），這一體量無(wú)人能及，最接近的麥當(dāng)勞只有它的 1/3。如果以平均每家門(mén)店 350 平米的保守估計(jì)計(jì)算（肯德基餐廳營(yíng)業(yè)面積一般在 350-500 平之間），百勝在中國(guó)所覆蓋的地產(chǎn)總面積約為 250 中國(guó)米，相當(dāng)于北京 2013 年自住型商品房的建筑面積。

百勝不直接擁有這些地產(chǎn)資產(chǎn)，它以 10 至 15 年的租期租借。但我們都知道，土地是稀缺資源，尤其在一二線(xiàn)城市，拿地越來(lái)越難、租金也在上漲。對(duì)投資者來(lái)說(shuō)，投資百勝中國(guó)就是間接投資著稀缺的土地資源。并且，你可別以為百勝中國(guó)區(qū)手上的地產(chǎn)資源只能用來(lái)賣(mài)炸雞和披薩，只要它愿意（確切說(shuō)，只要它的股東愿意），這些空間都可以有更多其他的用途，為投資者帶去更多額外收入。

另外，截至 2015 年底，百勝中國(guó)員工數(shù)超過(guò) 40 萬(wàn)。拿建立在巨大人力消耗成本上的互聯(lián)網(wǎng)公司做個(gè)比較的話(huà)，BAT 以及新美大公司加起來(lái)差不多是它的 1/4。

雖然必勝客聽(tīng)起來(lái)沒(méi)有過(guò)去那么時(shí)髦了，肯德基的品牌聲譽(yù)也在一次次食品安全事故中受影響，但品牌知名度，是一時(shí)半會(huì)兒積累不起來(lái)的東西，這也是一種競(jìng)爭(zhēng)力。

而且，餐飲畢竟是個(gè)剛性需求。在相對(duì)飽和的衣食住行領(lǐng)域，一個(gè)知名度如此之大的公司公開(kāi)招募投資者，這樣的機(jī)會(huì)并不多。同時(shí)，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者將在未來(lái)達(dá)到 6 億，許多投資者都視其為百勝的巨大機(jī)會(huì)——抓不抓得住再說(shuō)。

更重要的當(dāng)然還是它的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，高達(dá) 60 多億美元的年銷(xiāo)售額、超過(guò) 7 億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。即便是在較差的情況下，利潤(rùn)率還是高于餐飲業(yè)利潤(rùn)率的平均值。

百勝打的算盤(pán)是，拆分后的百勝中國(guó)先在紐交所上市。

在美國(guó)，快餐的抗風(fēng)險(xiǎn)能力在食品餐飲行業(yè)內(nèi)相對(duì)較高——在 2008 年金融危機(jī)前后，快餐公司市盈率估值的變化在 2.6 左右，而正餐的變化值為 4，休閑飲料類(lèi)則超過(guò) 20。

傳說(shuō)中最有可能的私募資本 KKR 公司看中了百勝什么？

從目前披露的消息來(lái)看，百勝中國(guó) 20% 的股份最有可能流向私募股權(quán)投資公司手中。

“私募股權(quán)投資公司比較中立?！钡虑谥袊?guó)財(cái)務(wù)咨詢(xún)副總監(jiān)朱毅告訴《好奇心日?qǐng)?bào)》，這是百勝選擇在首輪接洽基金公司的最重要的理由。

他認(rèn)為，雖然把中國(guó)業(yè)務(wù)拆分出去，但百勝集團(tuán)依然希望掌握肯德基、必勝客等品牌在中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制它們的經(jīng)營(yíng)模式。據(jù)說(shuō)聯(lián)想旗下的弘毅投資也向百勝集團(tuán)提出要約，不過(guò)由于前者曾在 2014 年收購(gòu)了英國(guó)餐飲品牌 Pizza Express（馬上諾），被認(rèn)為會(huì)與必勝客構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而被百勝婉拒。

圖片來(lái)自 breadtrip.com

KKR 看重百勝中國(guó)的意圖很明顯：整合自己在中國(guó)食品與餐飲行業(yè)的資源。

2014 年，KKR 曾斥資 24.6 億元入股“圣農(nóng)發(fā)展”，并成為后者第二大股東，圣農(nóng)是一家聯(lián)合型肉雞生產(chǎn)加工企業(yè)。在此之前，KKR 還先后入股過(guò)現(xiàn)代牧業(yè)、中糧肉食 、亞洲牧業(yè)等畜牧業(yè)企業(yè)。KKR 通常的投資持有期為 5 至 7 年。

KKR 全球合伙人劉海峰在接受騰訊財(cái)經(jīng)時(shí)曾表示，投資中糧肉食、圣農(nóng)發(fā)展，是看好他們?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈控制的模式。但話(huà)說(shuō)回來(lái)，圣農(nóng)的“鏈條”主要集中在飼料加工、肉雞飼養(yǎng)和屠宰加工，它仍然需要在下游找到買(mǎi)家，這個(gè)買(mǎi)家就是像肯德基這樣的公司。

實(shí)際上，在 KKR 介入圣農(nóng)前，后者就已經(jīng)是肯德基的重要供應(yīng)商，但肯德基在中國(guó)有上百個(gè)的供應(yīng)商，如果 KKR 入股，很可能會(huì)提高圣農(nóng)對(duì)肯德基的供應(yīng)量。

從 KKR 的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)投資可以在產(chǎn)業(yè)鏈上完成布局。而且從投資時(shí)間上看，入股圣農(nóng)與百勝（如果最后談成的話(huà)）非常接近，也是它加速布局雞肉行業(yè)的表現(xiàn)。

“私募基金一般的運(yùn)作方式，是買(mǎi)一個(gè)公司，發(fā)債，給這個(gè)公司壓上很多債務(wù)的負(fù)擔(dān)，逼著它裁剪機(jī)構(gòu)、減少成本，改善運(yùn)營(yíng)效率之后再賣(mài)掉?！敝煲阏J(rèn)為，如果 KKR 建議類(lèi)似的運(yùn)營(yíng)模式，那它將在運(yùn)營(yíng)效率方面幫到百勝中國(guó)。

唔，為什么不可以是它們買(mǎi)？

就像我們開(kāi)始用一串“互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)言”來(lái)說(shuō)這筆生意，其實(shí)也可以看出這家公司所蘊(yùn)含的價(jià)值。

20 億美元的價(jià)格，決定了參與這個(gè)游戲的公司不多，而有錢(qián)的……你一定猜到了，那些互聯(lián)網(wǎng)大佬們?yōu)槭裁催€沒(méi)有出手？

我們可以看看，對(duì)它們來(lái)說(shuō)，百勝中國(guó)有哪些可以說(shuō)的價(jià)值。

1）線(xiàn)下

每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都在跟你說(shuō) O2O，它們?nèi)钡木褪蔷€(xiàn)下的這個(gè)“O”。除了“廣告牌”效果，門(mén)店更大的價(jià)值是拉近和用戶(hù)的距離以及建立更強(qiáng)的信任感。

比如 2014 年，淘寶在廣州開(kāi)設(shè)首家淘寶體驗(yàn)廳；同年，阿里巴巴以 53.7 億港元投資銀泰百貨。線(xiàn)上+線(xiàn)下更容易說(shuō)好 O2O 的故事。

2）布局

想搞出 7000 個(gè)門(mén)店不是件容易事，何況還都是那么大面積。理論上說(shuō)，有了從一線(xiàn)到五線(xiàn)全面布局的肯德基和必勝客，做點(diǎn)什么都是可以的。餓了么覆蓋的城市超過(guò) 260 個(gè)，但餓了么一直在燒錢(qián)，從融資金額來(lái)算的話(huà)，成立五年來(lái)，至少花了 12 億美元。而百勝的覆蓋率是現(xiàn)成的。

圖片來(lái)自 dianrong.com

3）供應(yīng)鏈

僅肯德基就在中國(guó)有超過(guò) 300 家原料供應(yīng)商——這是外賣(mài)公司曾迫切希望整合的資源。

美團(tuán)外賣(mài)在今年上線(xiàn)了“快驢進(jìn)貨”服務(wù)，為商家用戶(hù)提供包括米面糧油等在內(nèi)的商品，餓了么的“有菜”亦直指餐飲供應(yīng)鏈端，為商戶(hù)提供食材。

圖片來(lái)自 58pic.com

4）消費(fèi)者

就跟恒大一樣，俱樂(lè)部雖然花錢(qián)多，但“我有消費(fèi)者，所以我可以賣(mài)水”。

百勝在中國(guó)走過(guò)了 30 年，它的消費(fèi)人群從 10 多歲到 40 多歲應(yīng)該都有，他們每年光顧百勝的總次數(shù)是 20 億啊。

對(duì)了，縱使有食品安全問(wèn)題，但總體上，肯德基還是可信賴(lài)的——至少在你不知道吃什么的時(shí)候，或者不知道別的店是否有食品安全問(wèn)題的時(shí)候，它是最優(yōu)選擇之一。

好了，如果臉皮再厚一點(diǎn)，這么龐大的消費(fèi)者可能也會(huì)總結(jié)一點(diǎn)大數(shù)據(jù)出來(lái)。

5）有理想的互聯(lián)網(wǎng)大佬，如果就想賣(mài)好吃的

那么顯然有 7000 多家店，還有宅急送服務(wù)，可以走起了。

6）隨便你怎么想

唔，比如做媒體……黃太吉在店里擺一電視，就把自己視為渠道和媒體，有 7000 多家終端的百勝為什么不可以？

對(duì)了，為什么不是黃太吉，或者分眾呢？看來(lái)它們需要一個(gè)中國(guó)式的 mentor。

題圖來(lái)自 Flickr 用戶(hù) Natalie jill Lim，eater.com、wpaperhd

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標(biāo)簽:

食品安全網(wǎng)

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