距今 62 年，麥當(dāng)勞全球門市數(shù)量達(dá)到 3 萬(wàn) 6889 家。

距今30 年，星巴克全球門市總數(shù)達(dá)到 2 萬(wàn) 5734 家。

野村證券（Nomura）分析師Mark Kalinowski年初預(yù)測(cè)：星巴克憑藉已經(jīng)持續(xù)數(shù)年的擴(kuò)張思路，不僅能順利完成 2021 年開出 3.7 萬(wàn)家門市的目標(biāo)，之后突破 4 萬(wàn)家，甚至在遠(yuǎn)期達(dá)到 5 萬(wàn)家店都有可能 — 在商業(yè)史上，還沒(méi)有任何一個(gè)零售品牌達(dá)到過(guò)這樣的規(guī)模，目前最接近 4 萬(wàn)家門市的只有麥當(dāng)勞。

也就是說(shuō)，星巴克將會(huì)超越麥當(dāng)勞，成為全球最大的連鎖餐飲公司。如果都按照現(xiàn)在我們認(rèn)知意義上的星巴克、麥當(dāng)勞來(lái)算，這個(gè)時(shí)間不到 40 年。

受到年輕人追捧的星巴克則進(jìn)入了黃金時(shí)代，過(guò)去十年裡，全球門市總數(shù)成長(zhǎng)超過(guò) 1 萬(wàn)家，每週服務(wù)超過(guò) 8500 萬(wàn)消費(fèi)者；僅在中國(guó)，2016 年就開出超過(guò) 300 家門市，幾乎是一天一家新店的節(jié)奏。

從未來(lái)成長(zhǎng)趨勢(shì)來(lái)看，星巴克遠(yuǎn)好過(guò)麥當(dāng)勞。

而從很多方面來(lái)看，星巴克和麥當(dāng)勞都很相似。不管怎麼說(shuō)，他們已經(jīng)成為了事實(shí)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而在這些年裡，星巴克到底比麥當(dāng)勞多做了什麼、又做對(duì)了什麼？

換句話說(shuō)，星巴克所代表的明星餐飲公司，和曾經(jīng)的麥當(dāng)勞相比，進(jìn)化出了什么技能？

麥當(dāng)勞靠的是特許經(jīng)營(yíng)，而星巴克的幾萬(wàn)家門市大多都是自營(yíng)

麥當(dāng)勞發(fā)家于一家只提供漢堡包、薯?xiàng)l和奶昔等幾種食物、運(yùn)營(yíng)效率卻極高的路邊小店，但真正讓其商業(yè)模式發(fā)揮最大價(jià)值、加速流動(dòng)到全美乃至全球市場(chǎng)的，是為其設(shè)計(jì)了「特許經(jīng)營(yíng)」擴(kuò)張模式的雷·克羅克。

而星巴克則放棄了特許經(jīng)營(yíng)模式，幾乎自主運(yùn)營(yíng)了所有門市。目前，在其全球近 3 萬(wàn)家門市中，以美國(guó)為代表的絶大多數(shù)門市都是品牌自營(yíng)，海外市場(chǎng)門市也喜歡採(cǎi)用本地合資公司的方式運(yùn)作。

麥當(dāng)勞美國(guó) 1 萬(wàn) 4000 個(gè)特許經(jīng)營(yíng)門市背后大約有 300 個(gè)加盟商，最大的也只擁有 69 家門市。而星巴克美國(guó)的直營(yíng)店為 6764家。這無(wú)疑對(duì)品牌的運(yùn)營(yíng)管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求。

麥當(dāng)勞要買地，星巴克都是租賃，這讓自營(yíng)模式的星巴克同樣能夠快速擴(kuò)張

如果將這些年麥當(dāng)勞從特許經(jīng)營(yíng)商獲得的營(yíng)收拆解來(lái)看，就能發(fā)現(xiàn)這家公司在業(yè)績(jī)下滑時(shí)，還能基本穩(wěn)定維持賺錢的秘訣：門市銷售額的分成、以及新加盟商繳納的初始加盟費(fèi)所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。

買地和租地，以及這兩種模式擴(kuò)張速度的快慢，就是麥當(dāng)勞與星巴克目前門市增速差距如此之大的根本區(qū)別。

同樣都是選人流量大的地方開店，但星巴克用多個(gè)門市侵略性地覆蓋一個(gè)地區(qū) 

以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海為例：目前近 500 家門市已經(jīng)覆蓋整個(gè)市中心、以及后期開發(fā)出來(lái)的數(shù)個(gè)城市副中心。

在商務(wù)區(qū)和購(gòu)物區(qū)兩類門市中，前者開在辦公樓底層，店面小、外帶比例高；后者則可以滿足社區(qū)居民日常購(gòu)物時(shí)的聊天、社交需求。這樣做的好處是，能夠用更小的店舖面積，帶來(lái)更大的客流量和銷售收入。

星巴克的門市面積一般都比麥當(dāng)勞小，這也讓星巴克在尋找物業(yè)時(shí)，能夠更靈活。

麥當(dāng)勞比星巴克的坪效高，但每個(gè)星巴克員工為公司創(chuàng)造的收益比麥當(dāng)勞要高

如果沒(méi)有足夠多的門市作為支撐，客單價(jià)相對(duì)較低的星巴克，還是無(wú)法達(dá)到麥當(dāng)勞那樣的單店盈利水準(zhǔn)。事實(shí)上，在行業(yè)機(jī)構(gòu)QSR的年度榜單中，麥當(dāng)勞幾乎一直是全美坪效 （單位面積物業(yè)所帶來(lái)的銷售額） 最高的餐飲品牌，僅在2010年被炸雞品牌 Chick-fil-A 短暫超越。

但按年報(bào)披露的數(shù)字計(jì)算，全球每位星巴克僱員一年能為公司創(chuàng)造的營(yíng)收，目前基本相當(dāng)于麥當(dāng)勞的 4 倍。它可能已經(jīng)是整個(gè)行業(yè)裡員工效率最高的公司之一了。

更少的人力成本，意味著更高的效率。

更快上市、更早拓展海外市場(chǎng)，讓星巴克更好地利用了全球化機(jī)會(huì)

在麥當(dāng)勞和星巴克發(fā)家的美國(guó)本土，餐飲業(yè)是一個(gè)年收入達(dá)到7092億美元，行業(yè)僱員數(shù)達(dá)到1400萬(wàn)人的行業(yè)，也是全球最大的餐飲市場(chǎng)。

由于本土市場(chǎng)潛力巨大，麥當(dāng)勞的前 50 年基本都致力于此，直到 1990 年代才開始大力拓展海外市場(chǎng)。

但在上市和全球化的幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，星巴克的CEO舒茲都推動(dòng)著公司更快做出決策。

1992 年星巴克上市時(shí)只有 165 家門市，4 年后就開始大規(guī)模拓展海外業(yè)務(wù)；而麥當(dāng)勞等到擁有 700 多家門市時(shí)才得以上市，拓展海外市場(chǎng)更是在公司成立 50 年之后才開始做的事。

更早上市，也意味著星巴克可以有效利用融資、發(fā)債、收購(gòu)股票等一系列金融手段，靈活解決公司擴(kuò)張過(guò)程中可能面臨的資金問(wèn)題，并逐步收回在發(fā)展成熟的海外市場(chǎng)的控制權(quán)。而公司的品牌價(jià)值和市值，也在這一過(guò)程中被逐步提升，顯示出了很強(qiáng)的槓桿效應(yīng)。

在20世紀(jì)末期，麥當(dāng)勞被公認(rèn)為高速成長(zhǎng)的跨國(guó)公司典范，是美式資本主義在全球取得輝煌勝利的標(biāo)志。但從實(shí)際的成長(zhǎng)情況來(lái)看，星巴克才是真正利用好這一機(jī)會(huì)，獲得了巨大成長(zhǎng)空間的公司。

對(duì)于未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)把握，星巴克比麥當(dāng)勞更敏感，數(shù)位化是最典型的了

在野村證券分析師Mark Kalinowski的報(bào)告中，曾將星巴克與 Chick-fil-A（福來(lái)雞）并稱為行業(yè)內(nèi)兩大最注重技術(shù)的連鎖餐飲公司 — 從店面 Wi-Fi 系統(tǒng)、公司網(wǎng)站、App 到社群網(wǎng)站帳號(hào)，星巴克很早就開始使用這些數(shù)位化手段瞭解消費(fèi)者需求，并對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。

而麥當(dāng)勞正經(jīng)八百地在全公司推行數(shù)位化業(yè)務(wù)，則要到 2015 年。于是到 2016 年，你能看到他們密集地開始測(cè)試自助點(diǎn)單機(jī)、App 點(diǎn)單、行動(dòng)支付、第三方平臺(tái)外賣……總之，是各種各樣的線上渠道。

星巴克的進(jìn)化，最終還是因?yàn)槭袌?chǎng)需求的變化

麥當(dāng)勞打破了人們對(duì)于正餐形式的概念，用乾淨(jìng)的環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、快捷、高效和高品質(zhì)的服務(wù)，最終滿足的其實(shí)還是人們對(duì)于食物的基本需求。

星巴克提供的則是一種體驗(yàn)，是食物之外的那一部分空間概念：消費(fèi)者來(lái)到店內(nèi)，更多是尋求家與辦公室之外用于放鬆、社交的第三空間，咖啡飲品僅是附加服務(wù)。

相比而言，它比麥當(dāng)勞要更難獲取消費(fèi)者。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這也是比麥當(dāng)勞進(jìn)化的地方。你從下圖也能看到這具體是指什麼。

它最終所順應(yīng)的，還是我們作為消費(fèi)者對(duì)于「吃點(diǎn)什么」這件事上需求的變化 — 不管是更便捷、更健康、更多元的咖啡選擇，還是想要滿足基因深處對(duì)于甜食和脂肪的需求，在星巴克的門市裡都能夠得到實(shí)現(xiàn)。

而星巴克的標(biāo)淮化改造，可能也學(xué)習(xí)了麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)

你可能也聽說(shuō)過(guò)，麥當(dāng)勞為了提高備餐效率而專門設(shè)計(jì)出的雙面烤盤和 V 型薯?xiàng)l鏟 — 這是這家大公司曾在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造的又一類革新。

自從星巴克從1999年引入全自動(dòng)咖啡機(jī) Thermoplan 后，事情就變得簡(jiǎn)單多了：店員只需要定時(shí)裝填咖啡豆，按需在機(jī)器上按下按鈕，就能很快地獲得一份濃縮咖啡，使整條流水線更快地滾動(dòng)起來(lái)。

不可否認(rèn)的是，麥當(dāng)勞作為全球最大連鎖餐飲公司，為整個(gè)行業(yè)累積了不少商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，或者啟發(fā)。

距離 4 萬(wàn)家還有一段時(shí)間，但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來(lái)了

隨著麥當(dāng)勞在全球門市數(shù)近年增至3.5萬(wàn)家以上，如何和特許經(jīng)營(yíng)商一起運(yùn)營(yíng)好這些門市，讓它們不至于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中倒閉，成了比開店更值得關(guān)注的事。

相比之下，星巴克的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，可能還要過(guò)一段時(shí)間才會(huì)真正到來(lái)。

但星巴克的挑戰(zhàn)也已經(jīng)來(lái)了。最近五個(gè)季度，星巴克的同店銷售額都沒(méi)能達(dá)到華爾街的預(yù)期，增速已經(jīng)放緩到 3%，為 2009 年以來(lái)的最差水平。

編輯：陳文  圖片：網(wǎng)絡(luò) 如有侵權(quán)，聯(lián)系刪除

本文為 NE新財(cái)經(jīng)NE-weekly 原創(chuàng)

未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載、復(fù)制

歡迎轉(zhuǎn)發(fā)、群發(fā)和轉(zhuǎn)發(fā)至朋友圈

 熱點(diǎn)推薦：

  1.亞馬遜CEO身價(jià)狂漲3000億　緊黏微軟當(dāng)世界二富

  2.李彥宏：人工智能永遠(yuǎn)不可能超越人類的能力

3.千年大計(jì)的雄安新區(qū)，會(huì)讓以下新能源公司率先受益么？

  4.同程旅游入股花間堂 成第二大機(jī)構(gòu)股東

5.美圖也來(lái)做電商了 能否突破盈利紅線？

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

華鼎冷鏈?zhǔn)且患覍Ｗ⒂跒椴惋嬤B鎖品牌、工廠商貿(mào)客戶提供專業(yè)高效的冷鏈物流服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)打造成集冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈零擔(dān)、冷鏈到店、信息化服務(wù)、金融為一體的全國(guó)化食品凍品餐飲火鍋食材供應(yīng)鏈冷鏈物流服務(wù)平臺(tái)。

標(biāo)簽:

食品安全網(wǎng)

上一篇：4年轉(zhuǎn)型3次 這家別人眼中的餐飲公司靠SaaS扭虧為盈 曾獲投2500萬(wàn)

下一篇：有哪些值得注意的餐飲 O2O 創(chuàng)業(yè)公司？